مالک محصول خوب کیست و آیا من فرد مناسبی برای قرار گیری در این موقعیت شغلی هستم؟

اگر شما هم با این سوال روبرو شده اید، به خواندن این مقاله ادامه دهید.

مزیت مربی بودن و مشاور بودن به صورت همزمان این است که شما شانس آشنایی با تعداد زیادی مالک محصول را دارید. من داستانهایی از چالشهای روزانه مالکان محصول را شنیده ام. گاهی اوقات این داستان ها زیبا و الهام بخش است، اما در بیشتر موارد آنها شبیه سریال “House of Cards” هستند. به این معنا که ترسناک، پر از سیاسی کاری و تصمیم گیری های سخت است.

این داستان ها میتوانند الگوی تکاملی برای مالکان محصول را نمایش دهد و نحوه رشد مالک محصول در نقش خودش را توصیف می کند.

الگو تکامل

بسیاری از سازمان هایی که با تفکر اسکرام کار میکنند، تلاش دارند تا پیاده سازی خوبی از مالک محصول داشته باشند. ولی از کجا شروع میکنید؟ چه کسی مناسب قرار گرفتن در نقش مالک محصول است؟ آیا این فرد باید از دپارتمان بازاریابی بیاید یا از فروش و IT؟ یا شاید یک مدیر پروژه یا مدیر محصول مناسب این نقش باشد؟ وقتی شما اسکرام را پیاده سازی می کنید تمام این سوالات مطرح می شوند. اما پاسخ دادن به این سوالات آسان نیست. پاسخ صحیح در الگوی تکامل پنهان شده است، جایی که توضیح میدهد که چگونه سازمان ها نقش مالک محصول را پیاده سازی می کنند.

این الگو ویژگی های مورد نیاز برای مالک محصول را توصیف میکند. این یک الگوی تکاملی است به طوری که در هر قدم مزایای مورد انتظار تکامل بیشتر خواهند کرد. این الگو شبیهعروسک های تو در توی روسی است که با بزرگتر شدن، زیباتر و قدرتمند تر می شوند.

پنج سطح مالک محصول

الگوی تکامل شامل پنج سطح از مالکان محصول است که من با آنها مواجه شده ام. این سطوح به صورت چارتی که ما در دوره آموزشی مالک محصول حرفه ای استفاده میکنیم، توضیح داده شده است.

منشی

به عنوان اولین تلاش برای پیاده سازی نقش مالک محصول، سازمان ها اغلب با فردی که مهارت های آنالیز بالایی دارد شروع میکنند. این فرد معمولا عضوی از تیم اسکرام است که وظیفه نوشتن نیازمندی ها را با جزئیات به عهده داشته یا فردی که تجربه تحلیل کسب و کار را داشته است. از آنجایی که این فرد معمولا از دپارتمان IT می آید، برداشتن گام اول برای پیاده سازی اسکرام آسان است و ما میتوانیم با ساختن یک Product Backlog شروع کنیم.

به هر حال، منشی بودن مزایای محدودی دارد. از آنجایی که منشی برای پاسخ به سوالات سخت به دیگران نیاز دارد (بازاریابی، فروش، مدیر محصول یا پروژه، کمیته های راهبری و غیره) اغلب تصمیم های بدون مشورت منجر به اختلال در روند کار، ایجاد Bottleneck ها، انبوهی از کارهای انباشته شده و تولید کند ارزش تجاری میشود.

پروکسی

به منظور حل مشکلات ارتباطی منشی، سازمان ها اقدام به آپدیت کردن نقش مالک محصول با تحلیلگر با تجربه ای که مهارت های ارتباطی قوی دارد می کنند. این فرد می تواند Account manager از دپارتمان IT باشد. حوزه تمرکز پروکسی از نوشتن آیتم های Product Backlog  به ایجاد Product Increment ها تغییر خواهد کرد.

مزایای مورد انتظار از پروکسی از آنجایی که با بیزنس ارتباط دارند بهتر و بیشتر از منشی است. همچنین تاخیر ها و زمان های انتظار کمتر خواهند شد. البته که بسیاری از آنها باقی خواهند ماند.

نماینده بیزنس

مشکلی که اغلب با منشی و حتی پروکسی شنیده میشود این است که ارتباط دپارتمان بازاریابی و فروش با دپارتمان IT قطع است. هنگامی که سازمان ها متوجه شوند که باید موانع بین دپارتمان ها را از بین ببرند، فردی را از بازاریابی، فروش یا مدیریت محصول برای تکمیل نقش مالک محصول می فرستند. این ارتقاء به نماینده بیزنس، قدم بعدی الگوی تکامل مالک محصول است. از این لحظه به بعد تیم اسکرام شامل افرادی از تمام بخش های سازمان است نه فقط از دپارتمان IT.

زمانی که همکاری گسترده تری به وجود می آید مزایای مورد انتظار از نقش مالک محصول دوباره بیشتر می شود. اکنون اطلاعات در مورد نیازمندی های کاربردی و انتظارات ذینفعان بدون واسطه در دسترس است. البته هنوز نماینده بیزنس استقلال و اختیارات کامل ندارد، چرا که بازاریابی/فروش و دپارتمان مدیریت محصول هنوز قدرت واقعی را دارند.

اسپانسر

هنگامی که نماینده بیزنس به خاطر درخواست های زیاد از دپارتمان های بیزنس برای تصمیم گیری احساس ناراحتی و درد کند، احتمالا برای بدست آوردن برخی اختیارات مبارزه خواهد کرد. هنگامی که دپارتمان های بیزنس شجاعت دادن کنترل و اختیار به نماینده بیزنس را داشته باشند و به او اعتماد کنند، قدم بعدی الگوی تکاملی برداشته می شود و نماینده بیزنس به اسپانسر و حامی تبدیل می شود.

مالک محصول زمانی می تواند بهتر کار کند که نه تنها فردی از بیزنس باشدبلکه سازمان به او اعتماد داشته باشد و اختیارات کافی برای تصمیم گیری را به او بدهد. این اختیار نشانه این است که نقش خیلی جدی تر شده است. اسپانسر مجاز است به عنوان مالک محصول زمان بیشتری را برای تغییر کارها و تا حد زیادی برای بهیود جریان صرف کند. اینجا توسعه دهندگان با تمرکز بیشتری کار می کنند و آیتم ها را Done می کنند.

مسائلی که اسپانسر بیشتر با آن روبرو است نیاز لابی گری برای گرفتن بودجه است. اسپانسر همچنان نیاز دارد تا با مذاکره بودجه بیشتری را از دپارتمان های مختلف بیزنس آزاد کند. ممکن است او از قبل تصمیم گرفته باشد که چگونه بودجه را برای دپارتمان خودش هزینه کند، اما هنوز دپارتمان های دیگری هستند که باید متقاعد شوند.

کارآفرین

آخرین قدم در سیر تکامل مالک محصول، دادن مسئولیت کامل برای عملکرد و بودجه به مالک محصول است. این کار او را تبدیل به یک کارآفرین واقعی میکند، کسی که شغلش ایجاد بیشترین ارزش بیزنسی برای مشتری است. این فرد شبیه به یک مدیر عامل کوچک است، مالک واقعی محصول.

کارآفرین مسئول تمام ابعاد محصولش از جمله بازاریابی، رقابت در بازار، کاربران ، قوانین و ابعاد مالی است. زندگی حرفه ای او به بهبود وضعیت محصولش تخصیص یافته است. متاسفانه از آنجایی که سازمان ها آمادی تفویض این سطح از اختیارات را ندارند،  این نوع از مالک محصول بسیار کمیاب است.

منبع: www.scrum.org/resources/blog/evolution-product-owner

نویسنده: Ron Eringa

مترجم: امیر دوراندیش