اگر به دنبال توضیحی در مورد چیستی EBM هستید، لطفاً ابتدا به راهنمای EBM نگاهی بیندازید. دلیل استفاده از EBM در محیط های پیچیده تصمیم گیری بر اساس شواهد است. پیاده سازی این چارچوب بدون توجه به صنعت یا حوزه تجاری می تواند موفقیت آمیز باشد. مهمترین چیز این است که تجربه گرایی را درک کنیم. این طرز فکر برای اجرای موفقیت آمیز EBM در سازمان بسیار مهم است.

جملات بالا ممکن است کاملاً قابل درک و ساده به نظر برسند، در عین حال استفاده از چارچوب ممکن است باعث ایجاد برخی اختلالات شود.

این مقاله به قلم خانم Magdalena Firlit نوشته شده است که به صورت فعالانه از سال 2015 روی پیاده سازی چارچوب EBM فعالیت کرده است.

چالش ها

برخی از چالش های رایج ممکن است در حین اجرای EBM رخ دهند. آنها ممکن است نه تنها به تنهایی بلکه به صورت جفت یا حتی تعدادی از آنها به صورت همزمان رخ دهند.

درک نکردن قدرت چارچوب به طور کلی، من اغلب با این چالش روبرو شده ام. این چالش ممکن است به ویژه در محیط یک شرکت بزرگ اتفاق بیفتد که در آن همه تصمیم گیرندگان، سهامداران یا سایر کارکنان کلیدی در مورد این مفهوم آموزش ندیده اند. همچنین، این وضعیت ممکن است زمانی رخ دهد که درک ضعیفی از تجربه گرایی وجود داشته باشد که پایه و اساس چارچوب است. به عنوان مثال، در محیط یک شرکت بزرگ، ما نتوانستیم همه تصمیم گیرندگان را در مورد چارچوب آگاه کنیم. (عدم دسترسی، عدم تمایل). EBM به کل سازمان معرفی شد، اما تنها چند بخش از چارچوب و ارزش واقعی آن پیروی کردند.

فرآیند غلبه بر این چالش مستلزم ثبات و پایداری است. همه افراد ضروری باید دلیل (چرایی استفاده از چارچوب) را درک کنند و مزایای مورد انتظار اجرای EBM را بدانند. مشاوران، مربیان چابک و اسکرام مستر ها باید زمان خود را در آموزش ذینفعان کلیدی، نشان دادن مثال‌های مثبت از شرکت‌های دیگر، کار بر روی ذهنیت تجربی و کمک به اعمال حوزه‌های ارزش کلیدی (KVA)، اهداف قابل اندازه‌گیری و معیارهای درست سرمایه‌گذاری کنند.

تمرکز بر اهداف بدون اندازه‌گیری قابلیت‌های سازمانی و ارزش بازار، چالش دیگری است که ممکن است زمانی رخ دهد که سازمان هدفی داشته باشد اما تاثیر اقدامات انجام شده برای رسیدن به این هدف را اندازه‌گیری نکند. به عنوان مثال: در یک سازمان با اندازه متوسط، شرکت یک هدف استراتژیک (قابل اندازه گیری و محدود به زمان) و همچنین فعالیت هایی را که قرار بود به این هدف برسد، تنظیم می کند. هیچ کس پیشرفت را اندازه گیری نمی کند، هیچ کس به بازرسی و انطباق فکر نمی کند، آنها فقط برنامه را با فعالیت هایی پر کردند که برای شش ماه برنامه ریزی شده بود. نتیجه – به هدف استراتژیک نرسیدند و در پایان شش ماه غافلگیر می شوند.

یک پیشنهاد برای اینکه چگونه در این حالت قرار نگیرید این است که هر چهار حوزه ارزش کلیدی (ارزش فعلی – CV، ارزش محقق نشده – UV، زمان به بازار – T2M، توانایی نوآوری – A2I) را اندازه گیری کنید تا وضعیت فعلی سازمان ، توانایی ها و ارزش بازار و تصمیم گیری بر اساس آن را درک کنید.

تمرکز فقط روی یک ناحیه ارزش کلیدی (KVA) (اغلب زمان ورود به بازار) این چالش رایج ترین چالش در تجربه من است. به عنوان مثال: یک شرکت بزرگ برای پیاده سازی EBM مشکل داشت. تنش هایی بین بخش فناوری اطلاعات و بیزنس وجود داشت. IT می خواست از EBM استفاده کند. با این حال، قسمت بیزنس از این چارچوب حمایت نمی کرد. در نهایت، IT چارچوب را پیاده‌سازی کرد و تنها زمان ورود به بازار را اندازه‌گیری کرد، زیرا سایر KVA ها و معیارها برای آنها در دسترس نبود. اندازه گیری تنها یک KVA فقط یک چشم انداز باریک می دهد. که منجر به عدم درک ارزش فعلی، ارزش تحقق نیافته و قابلیت های سازمانی می شود.

بر اساس این درس آموخته، برخی از این سازمان‌ها دور دوم استفاده از EBM را انجام دادند. این بار با همه ذینفعان.

پیشنهاد – تاکید بر اینکه همه KVA ها برای تصمیم گیری بهتر اهمیت دارند بسیار مهم است. داشتن یک هدف استراتژیک برای فناوری اطلاعات و بیزنس به غلبه بر تنش ها برای دستیابی به ارزش بیشتر کمک می کند.

تمرکز تنها بر اهداف سازمانی (افزایش درآمد) بدون توجه به مشتریان. به طور کلی تمرکز کم بر ارزش ها و نتایج کار، چالشی دیگر و در عین حال محبوب مدیران است که من سال هاست مشاهده می کنم. برای مثال: یک شرکت بزرگ دارای یک هدف استراتژیک مرتبط با فروش و درآمد است. همه اهداف محصول به یک چیز گره خورده است. اکثر تلاش هایی که شرکت انجام داده است، آنها را به اهدافشان نزدیک نکرده است. سازمان این واقعیت را که تحقق نتایج مورد نظر مشتری و شکاف رضایت ممکن است با درآمد مرتبط باشد قبول ندارد. تصمیم گیرندگان همچنان نسبت به این موضوع سرسخت هستند و نمی خواستند هدف را تغییر دهند. مالکان محصول قدرتی ندارند و نمی توانند به حل این چالش کمک کنند.

پیشنهاد. سعی کنید افرادی را از مدیران ارشد پیدا کنید که به اندازه کافی باز باشند تا به برخی استدلال ها گوش دهند. بدون تمرکز بر ارزش و مشتریان، افزایش درآمد یک آرزو یا یک استراتژی کوتاه مدت است (می تواند در نتیجه کمپین بازاریابی محقق شود).

ترس از آزمایش و عدم بازرسی و انطباق در به کارگیری چارچوب EBM. اندازه گیری مکرر، داشتن اهداف واضح و قابل اندازه گیری، نیاز به آزمایش را نشان می دهد. حدود 70 درصد از سازمان‌ها تمایلی به اجرای آزمایش‌ها ندارند. اجتناب از آزمایش و بازرسی و انطباق مکرر، منجر به اجرای مفروضات بی اعتبار می شود. به عنوان مثال: شرکت، تحقیقاتی را روی خط تولید جدید انجام می دهد. آنها هدف معناداری را تعیین کرده اند و مفهوم EBM را با برخی اقدامات اعمال کردند. در ابتدا، آنها وضعیت را یک بار در ماه اندازه گیری می کنند. سپس تغییراتی در سطح بالای مدیریتی ایجاد میشود. تیم مدیریت جدید تمایلی به این فرآیند اندازه گیری و آزمایش مکرر ندارد و هدف ثابت ماند. آنها در یک سال به این هدف نرسیدند چون شکاف بزرگ رضایت مشتری وجود دارد و سهم بازار کاهش یافته است.

توصیه – در این شرایط، نیاز به معرفی مجدد مفهوم، اشتراک گذاری موفقیت های قبلی، توضیح اینکه منظور از آزمایش چیست و اینکه چرا مهم است، وجود دارد. آنچه را که بدون بازرسی و انطباق مکرر اتفاق خواهد افتاد به اشتراک بگذارید. مزایای تحویل ارزش و اعتبار سنجی فرضیه ها را با دیگران به اشتراک بگذارید.

عدم درک ارزش تحقق نیافته (UV) این KVA نشان می‌دهد که آیا فرصت‌هایی برای بازار وجود دارد؟ آیا شکافی تا رسیدن به رضایت مشتری یا هر نتیجه دلخواه ممکن است محقق شود وجود دارد؟ این حوزه می تواند مرجعی برای اهداف سازمانی و استراتژیک (اگر EBM در سطح شرکت اندازه گیری شود) یا مرجعی از اهداف محصول (زمانی که EBM در سطح محصول اندازه گیری می شود) باشد. اغلب اوقات، UV اشتباه درک می شود و بنابراین دست کم گرفته می شود. دلایل زیادی وجود دارد که چرا چنین وضعیتی ممکن است رخ دهد. معمولاً این به عدم درک نیازهای مشتری، انتظارات فعلی، تقاضای بازار و غیره مربوط می شود. عدم برقراری ارتباط با مشتریان، منجر به فرضیات نادرست در مورد نتایج مطلوب آنها می شود (اغلب مدیران فکر میکنند نیازهای مشتری را بهتر از خودش می دانند)، همچنین منجر به عدم آزمایش و در نهایت عدم ارائه ارزش به آنها می شود. مثال: سازمان شروع به استفاده از EBM می کند. بخش فروش و بازاریابی تمایلی به همکاری در مورد اقدامات مربوط به مشتریان ندارد و با تماس مستقیم با کاربران مخالف اند. محصولات به طور منظم در سه KVA اندازه گیری می شوند، اما هدف استراتژیک و UV ناشناخته است.

ایده – سعی کنید توجه بخش هایی را که پاسخگوی روابط با مشتری هستند و دانش قابل توجهی در مورد مشتریان دارند را به دست آورید. اهمیت داشتن این داده ها را به اشتراک بگذارید. همچنین مشارکت مدیران ارشد نیز مفید خواهد بود.

تصمیم گیرندگان درگیر نیستند زمانی که مدیران ارشد، ذینفعان کلیدی و همه تصمیم گیرندگان مهم در فرآیند تصمیم گیری بر اساس شواهد درگیر نیستند (گاهی حتی علاقه ای هم ندارند) در پیاده سازی چارچوب دشواری ها و چالش های زیادی به وجود می آید. من بارها با این وضعیت در سازمان‌های بزرگ مواجه شدم که هنوز با رویکردی سنتی و مبتنی بر طرح کار می‌کنند. جلب علاقه آنها به رویکردهای تجربی و آزمایشات چالش برانگیز است در حالی که شرکت می خواست یک برنامه دقیق برای پنج سال آینده داشته باشد.

پیشنهاد – سعی کنید با تصمیم گیرندگان ملاقات کنید، توضیح دهید، در صورت امکان مثال هایی را از همان سازمان و مزایای این چارچوب را نشان دهید و سپس مشارکت آنها را بخواهید. به نظر شما بر سر سازمانی که به جای تغییرات بازار از برنامه های بلندمدت دقیق پیروی می کند چه می آید؟

منبع: https://www.scrum.org/resources/blog/pitfalls-challenges-implementing-ebm

مترجم: امیر دوراندیش